HPO機密日誌

自己をならふといふは、自己をわするるなり。

一対一対応の原則

企業経営においてモノ、カネの動きと伝票が一対一で対応しなければならないことは当たり前のこと。しかし、この原則を稲盛塾長は強く徹底することを主張されている。

一対一対応の原則
会社経営においては、必ずモノとお金が動く。その時、モノまたはお金と伝票が、必ず一対一の対応を保たなければならない。この原則を「一対一対応の原則」と呼んでいる。この原則を徹底することによって、毎日の伝票の数字の積み上げが、そのまま会社全体の実際の姿を映し出す数字になる。

京セラ会計学 7つの基本原則 | 稲盛和夫 OFFICIAL SITE

先日のCDの中でもこのお話しを強く主張されている。そして、商社や、大企業などでは平気でこの原則が守られていないことも指摘されている。

hpo.hatenablog.com

例えば、東芝の「チャレンジ」事件はこの一対一対応の原則が貫かれていたら起こっていなかった。

「あの部署は大幅赤字になりそうなんだよね。だから、君たちのところで彼らの利益も出してくれない?」

 大手メーカーの東芝が起こした不正会計騒動。リーマンショックが発生した2008年から2014年まで、合計で約2000億円を超える利益の水増しを行っていたという問題だ。

 これらの原因となったのが、「チャレンジ」と呼ばれる経営陣の無茶な要求。各部署に、短期間ではおおよそ達成不可能な利益目標を示し、圧力をかけた。なかには、3日で120億円の利益を出すよう求めたこともあるという。その結果、“水増し”という不正行為が蔓延していったのだった。

聞き取り調査で続々判明!「チャレンジ強要職場」の悲惨な実態 | News&Analysis | ダイヤモンド・オンライン

最初はごく小さな「チャレンジ」目標設定であったのかもしれない。しかし、次第に「チャレンジ」を繰り返していく中で原理原則を踏み越えていってしまったのだろう。

たぶん、「これくらいはいいだろう」とフィージビリティが不足していても、被買収企業の先行きが不安であっても、企業買収をして成功した事例が東芝、郵政の中心的な人物にあったのではないだろうか?石原完爾と同じ構造だ。石原完爾はまだ、他に対して抑制する言動をその後していたが、東芝内部にはそれすらないのだろう。

「これくらいはいいだろう」が原理原則を滅ぼす - HPO機密日誌

こんな会計学の初心者でもわかる原則を曲げてしまうことが恐ろしい。経理関係者からすれば、昨年頻発した検査や、品質表示の問題もつまるところは会計原則に則っていない仕事の仕方が産んだのだと思うことであろう。アルカポネも殺人や、酒の密売といった重大犯罪ではなく脱税で逮捕されたことを忘れてはならない。

InboxのPin機能がすごい!

日常の仕事であまりにたくさんの連絡、相談、報告がメールで届くので処理しきれないことがある。多少、あとで返事をしようとするのだが、つい忘れてしまう。いちいち、Google Keepに書き込むのも面倒。どうにか連動できないかと、IFTTTまでやってみたのだが、Keepは対応していない。Inbox、Gmailのラベルでカレンダーと連動させるレシプもトライしてみたが、Inbox中心で使っているのでラベルすると受信箱から消えてしまうし、どうもIFTTTの方で日本語のラベルとうまく連動してくれない。

うーん、と思い絶望しつつあるときに、InboxのPinに気づいた。

Inbox

あとで処理すべきメールでPinを押すと、下に「リマインダーの内容」と出て来る。ここに書き込んでおくと、Google カレンダーアプリだと自動的に表示される!神!

ちなみに、Googleカレンダーアプリも非常に「使える」。いろいろなカレンダーアプリを試してきたが、初めてiOSのカレンダーの使い勝手を大幅に上回った。私のiPhoneの一番下の列に収まっている。Apple!がんばらないとみんなアプリがGoogleで埋まってしまうよ!アンドロイドにいっちゃうよ!

Google カレンダー

Google カレンダー

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  • 仕事効率化
  • 無料

Google Jam Board

Googleが"Jam Board"という電子ホワイトボードを昨年発表していた。

gsuite.google.com

電子ホワイトボードを職場で愛用してきた私としてはとても興味深い。

hpo.hatenablog.com

日本語でもすでに解説が出ている。

gigazine.net

GIGAZINE、さすが。

導入から4年弱、社内のかなりの打合せで電子ホワイトボードを使うのが当たり前になっている。20名ほどの会議で、1人40枚、全体で800枚もコピーを配っていたのが、まったくのペーパーレスとなった。これは電子ホワイトボードだけでなく、1人1人がiPadを持ってサーバーの資料、電子ホワイトボードの画面共有がRICOHだとできることが大きい。Google Jam Boardの動画の中でも、遠隔地からパッドを使って打合せに参加している場面が映し出されていた。

どこかの会社で早く日本でも販売してくれないかなぁ。

「仕事は楽しいかね?」

Amazon Unlimitedのページのトップにあった(たしか)「仕事は楽しいかね?」のKindle版をダウンロードして読んだ。

仕事は楽しいかね? (きこ書房)

仕事は楽しいかね? (きこ書房)

本書の核心であるアイデアの生み出し方についてはウェブ上で十分に議論されている。私が興味を引かれたのはホーソン実験のくだり。経営学の基本とも言えるこの実験において、人はいかに注目されると力を発揮することが立証されてた。

第9章 (あの実験で学ぶべきことはね、「あらゆるものを変えて、さらにもう一度変えること」なんだよ。)
ハイライト(ピンク) - 位置812
志願者たちからは不信感や不安 、つまり 〝権力への恐れ 〟といわれるものが 、ほとんどなくなった 。彼女たちは以前より楽しそうにおしゃべりをし 、自分たちのことを会社の役員や観察している我々にいろいろ話してくれるようになった 。

実験については知ってはいたが、その時の被験者である女性の工員さんたちの様子は初めて知った。マネジメントと社員がいかに近しい関係であり、目的を共有していること、インフォーマルグループがあることなどがいかに大切かを改めて理解した。

ちょうど会社で同僚の多くと面談の時間を集中的に設けている時期なので、参考になる。とにもかくにも、活き活きと働くことがやはり仕事の基本だ。

ボイスサービスとXerox Star

Aiスピーカー、広くはクラウドによるボイスサービスのごく身近な応用について話す飲み会に行って来た。あえてその領域は伏せるが、やはりAIスピーカーの身近な応用、身近なインプリメントはこれだけでひとつの商売になるのことを予感させる会話が続いた。関連するある社団法人を立ち上げた方の実証実験のお話しもとても興味深いものだった。

hpo.hatenablog.com

しかし、50代親父達の間でもりあがったのは、Xeroxワークステーションの話し。ほぼこのWikipediaの話しをなぞる話しとなった。

Xerox Star(ゼロックス・スター)またはStarワークステーション(スター・ワークステーション)は、1981年にゼロックスが発売したワークステーション。正式な型名は8010 Star Information System。この機器は、今日のパーソナルコンピュータで標準となっている様々な技術を統合した最初の商用システムである。例えば、ビットマップディスプレイ、ウィンドウに基づいたグラフィカルユーザインターフェース、アイコン、フォルダ、マウス、イーサネットネットワークシステム、ファイルサーバ、プリントサーバ、電子メールといった技術が用いられていた。

https://ja.wikipedia.org/wiki/Xerox_Star

Starという商品にまつわるスティーブ・ジョブズの「神話」から、マーケティングの話し、MESA言語の話しなどなどなど。確か、発売当時中学生だった私は富士ゼロックスのJ-STARの新聞の一面広告を部屋の壁にはっていつかはこういう環境で仕事をしたいものだと想っていた。周りに「パソコン」など存在していなかったので、学校のタイプライターでその日に備えてブラインドタッチの練習などしたものだった。そうそう、LOGOも少し勉強したように想う。

www.wizforest.com

思いでを語りつつ、未来につながる出会いになればと。

ウェッジを買った

タイトルで、「変えた」と書いて、まだ実戦投入していないので「買った」にした。いままで、親父譲りの20年もののゴルフクラブからスタートして、ウッド系から順次変えて、自分に合う物に変えてきた。ブリジストンのドライバーに変えてから、かなりティーショットが変わった。。

10.5度のRシャフト。ヘッドスピードのあまりない自分にはちょうどいい。最初は右に曲がりすぎていたが、購入したショップにいっておまじないのなまりのおもりをはりつけてもらってから私の「武器」に変わった。

hpo.hatenablog.com*1

このJGRでうまい人とまわるとティーショットで50から60ヤードは置いて行かれて、ショット後にクラブをもって走るというのが通例だった。ここのところ、一緒にカートに乗っていける程度には飛距離が出ている。まあ、狭いところだと先でフェアウェイと林の中と運命が別れていたりはするが。

あんまりよかったので、JGRのフェアウェイウッドの5番も購入。これがまたまっすぐに飛ぶ。

で、更に昔からの親父譲りのアイアンをどこかで変えたいと想っていたので、好調なJGRに願いをかけてアウトレットでアイアンも買ってしまった。

これに前からもっていたSLDR 7番HRとUT5番を組み合わせてセットしている。

hpo.hatenablog.com

最近は飛距離よりもどうプレーするかに重点をおいているので、これで私にとっては十分。ドライバーは180ヤードも飛べばいい。200を超えたらラッキーだと。ボギーペースでまわればいいと想えば、二打目はかならずしもフェアウェイウッドを握らずに6I、7Iで自分のうちやすいアプローチショットである50ヤード程度手前まで刻む。万一林に打ち込めば、ユーティリティーか7番で出せるところに転がす。これで3オン2パットで御の字。それでも、メンタル弱いのでちょっとミスショットがでてOBでもしようものなら、ぼろぼろとスコアが崩れていくのが問題なのだが。

ま、それで、ようやくタイトルに辿りつくのだが、いろいろな経緯でできたクラブセットなので、どうもAWがPWに角度が近いらしく、50ヤード打っているつもりがついコースでグリーンに乗せてやろうと想うと、練習場だときっちり打てている50ヤードのショットがオーバーしてしまう。で、こんかいはショップの方の助言に文字通りたすけられ、JGRのPWが44度なので、50度バウンス8、56度バウンス12というのを買ってきた。練習場で打った限りでは、50度は以前にAWより少し飛ばず、56度は以前のSWより少し飛ぶ。実はこれにこれまた25年使っている60度のウェッジというあごの高いバンカーや、砲台グリーン攻略用の秘密兵器も加えるとなかなかオールラウンドで使える。

FOURTEEN(フォーティーン) RM22 ウエッジ メッキ 50度 NS    ロフト角:50度 番手:50

FOURTEEN(フォーティーン) RM22 ウエッジ メッキ 50度 NS ロフト角:50度 番手:50

FOURTEEN(フォーティーン) RM22 ウエッジ メッキ 5612度 NS    ロフト角:56度 番手:5612

FOURTEEN(フォーティーン) RM22 ウエッジ メッキ 5612度 NS ロフト角:56度 番手:5612

すっかり自分のギア話しになってしまった。あまり自分はゴルフ用具には詳しくはないが、試行錯誤と分かっている人のアドバイスは大事だなと実感。このウェッジの購入をもって親父ゆずるのクラブから卒業。それでも、ゴルフは亡き父との対話であるという実感はそのまま。

*1:このエントリーのAmazonへのリンクでは9.5度Sとあるが間違い。

「稲盛和夫の実践アメーバ経営 全社員が自ら採算をつくる」

先日、ある勉強会で稲盛会計学を実践している企業の方のお話しを伺う機会があった。詳細は避けるが、正直いままで「たぶん誤差が大きくてどこかで帳尻を合わせているのだろう」と思い込んでいた。が、大きな間違いだと想った。会計担当のまだ若い方が実によくそのお会社の生産方式から原価、経費の発生まで把握していらっしゃるのが分かった。衝撃を受けてここのところ、稲盛塾長関係のCDを聞きまくり、本を読み直している。

稲盛和夫経営講話全集6「京セラ会計論」

稲盛和夫経営講話全集6「京セラ会計論」

「一対一対応の原則」など、これまでわかってつもりになっていたことがまだまだ腹に落ちていないことがよくわかった。そんな中、「全社員が自ら採算をつくる」を読んで初めて「時間当り採算表」の意味が伝わった。

稲盛和夫の実践アメーバ経営 全社員が自ら採算をつくる

稲盛和夫の実践アメーバ経営 全社員が自ら採算をつくる

そもそも「時間当り採算表」は必ずしもアメーバ経営の導入が前提ではない。どんな活動でも自分で応用できる。まず、各部門をプロフィットセンターかコストセンターかに明確にわけることが重要。プロフィットセンターであれば、売上げと原価、経費を明確にできる。売上げ、原価、経費がわかればその月、その日稼いだ付加価値が自分で計算できる。この付加価値をその月、その日に自部門で投入した労働時間で割れば時間当たり採算がでてくる。なるほどと想ったのは、コストセンターの経費はかかった時間で配付するという方式。自分の給与からも、会社の経費の発生からも、いかに時間をかけないで採算をあげるかにかかっている。ひとるの商品を作るのにかかる時間がすくなければすくないほど、採算はあがる。このことを実際の生産、実際の営業にかかる従業員にてっていすることは中々難しいものだが、時間当たりで間接部門分のコスト・経費が発生するという考え方であれば、時短をした従業員ほど高く評価され、働き方改革にもつながる。

www.kyocera.co.jp

私は割と最近になってフィロソフィーとアメーバ、時間当たり採算が一体でなければならないとおっしゃったのかと間違って理解していたが、とんでもないとんでもない。盛和塾のごくごく最初からずっと同じことをおっしゃっている。塾生の私達が早とちりしてどちらだけを先に進めすぎただけの問題であったことに気づいた。

これまた塾長ご自身が主張されているように、日本の物作りの再生はフィロソフィー、アメーバ、時間当たり採算を徹底しないと再生できないと言えるだろう。ここには深いつながりがある。本書において、日航の再生に果たしたフィロソフィー、アメーバ、時間当たり採算についても具体的に述べられている。今後の私の仕事に大きなヒントとなる本だと実感した。とにかく「全社員が自ら採算をつくる」体制を作ることが大事。ここのところの文字を200%くらいに大きくして言いたい。

よくよく勉強を続けたい。